GTD: Conheça um método eficaz de organização e produtividade pessoal que pode melhorar sua motivação e seus resultados

Efetividade.net é a sua fonte de informações originais e atualizadas sobre produtividade pessoal, efetividade, lifehacking, GTD e truques espertos para o seu dia-a-dia.

GTD é um método eficaz de organização e produtividade pessoal que pode melhorar sua motivação e seus resultados, e como tal já foi abordado diversas vezes aqui no Efetividade.net.

A metodologia GTD, ou Getting Things Done, foi descrita inicialmente no livro “Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity“, de David Allen. Os preceitos de Allen (veja um resumo deles na Wikipedia), baseados em idéias simples e relativamente fáceis de manter, por não dependerem de nenhuma técnica complexa nem de suporte tecnológico avançado, vêm ganhando adeptos no mundo todo, e inclusive me inspiraram a criar o Efetividade.net – embora eu esteja longe de ser um dos seguidores quase religiosos que seguem à risca os dogmas do “Culto de Allen” ;-)

Em compensação, após ter lido e estudado os 2 métodos recentes aparentemente mais populares no Brasil, acredito que quem está em busca de organização e produtividade pessoal está muito melhor nas mãos de David Allen e sua metodologia GTD do que se buscar ajuda da Franklin-Covey e seus “7 hábitos das pessoas muito eficazes”, método que está muito mais próximo da escala da auto-ajuda.

As idéias de David Allen são realmente simples e fáceis de botar em prática, se baseando em uma premissa que qualquer um compreende sem esforço: nossa capacidade de ser produtivos é diretamente proporcional à nossa capacidade de deixar o trabalho fluir sem necessidade de intervenção consciente no gerenciamento da seqüência de tarefas. É preciso criar uma base de organização mental e do ambiente para poder atingir o patamar desejado de produtividade com menos stress, liberando o nosso potencial criativo.

E o método está longe de ser abstrato. Embora inclua “regras” como as que permitem escolher quais tarefas realizar imediatamente e quais adiar, ou como tratar a sua lista de atividades e projetos pendentes, ele também envolve aspectos bastante práticos, incluindo sugestões sobre qual a melhor forma de armazenar e classificar o oceano de papéis (contas, bilhetes, relatórios, etc.) em que nossas vidas flutuam, ou como usar um Palm ou o seu cliente de e-mail a seu favor, e não contra a sua produtividade.

Veja abaixo como se informar melhor (e em português) sobre os métodos e conceitos de produtividade pessoal e o ganho de motivação e desempenho que o método GTD pode trazer.

Para saber mais sobre GTD em português, recomendo a leitura da tradução mais recente do livro que descreve o método, que no Brasil recebeu o título de “A Arte de Fazer Acontecer“, com o subtítulo de “Uma fórmula anti-stress para estabelecer prioridades e entregar soluções no prazo”. O link é do Submarino, mas você deve encontrar o livro à venda em sua livraria preferida, já que é da editora Campus e foi publicado em 2005. São 224 páginas de tradução bem feita e fácil de ler, eu comprei (mesmo já tendo lido a versão em inglês anteriormente) e achei que valeu o investimento de R$ 39,00 (na época).

Se você já conhece o básico do GTD e quer dar o próximo passo, uma sugestão é ler também o novo livro do próprio David Allen, lançado nos EUA 2 anos depois do Getting Things Done com o sugestivo título de “Ready for Anything: 52 Productivity Principles for Work and Life“. Eu recebi meu exemplar esta semana e ainda não li, mas acabei de ver que já saiu a tradução brasileira, com o título de “Gerencie sua mente, não seu tempo – 52 princípios do código da produtividade“. Eu folheei o meu exemplar e percebi que os 52 princípios se concentram ao redor da idéia central do GTD: criar suportes confiáveis para não ter de ficar mantendo o estado de todas as pendências e tarefas constantemente na sua mente, procurar ativamente (e fechar) as pontas soltas, como ajustar o foco, etc. etc. As dicas e exemplos práticos continuam presentes, então estou recomendando a leitura também ;-)

Se você quiser saber mais sobre GTD sem gastar nada, uma boa dica é visitar a página do gtdbr, grupo de entusiastas que discutem, em português, “assuntos relacionados ao sistema de organização pessoal Getting Things Done – GTD – de David Allen”. O grupo não se limita ao método GTD, falando também sobre produtividade e desenvolvimento pessoal e temas relacionados, usando principalmente GTD, mas não exclusivamente. Assuntos relacionados são bem vindos. Você pode visitar o arquivo de mensagens sem fazer parte do grupo, mas para enviar mensagens, ter acesso aos arquivos e outras vantagens, é necessário assinar (gratuitamente) a lista de discussão.

Outra dica é ler os diversos artigos sobre GTD já publicados aqui no próprio Efetividade.net, incluindo:

• Getting Things Done: Um resumo do GTD em 2 parágrafos, pelo próprio autor do método
• Simples e efetivo – Conheça o gerenciador de tarefas e pendências criado por Gina Trapani, do Lifehacker
• Esvaziando a sua caixa de entrada de e-mails
• Organizando sua caixa de e-mail com efetividade
• TiddlyWiki: o bloco de notas do futuro
• Uma agenda personalizada que cabe no bolso da camisa e não custa (quase) nada
• Produtividade servida em uma bandeja
• Mantendo o controle das tarefas que você delega (atualizado)
• Transformando um caderno comum em uma agenda de compromissos personalizada

Entre outros. E muitos outros virão!

Capital intelectual

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Em 1969 o economista canadense John Kenneth Galbraith (1908-2006), em uma carta endereçada ao economista polones Michael Kalecki ( 1689-1970), teria, pela primeira vez, mencionado a palavra Capital Intelectual, segundo Nick Bontis ). Segundo Bontis, o economista Galbraith teria sugerido que Capital Intelectual estaria mais relacionado a " ação intelectual" do que ao "conhecimento", ou ' intelectualidade pura", assim poderia ser um "criador de valor" ou um "ativo".Capital Intelectual é um recurso estratégico para Karl Sveiby . Dentre as mais de 10 definiçõe propostas por Andriessen (2004 uma das mais cohecidas ( ainda não há unanimidade sobre o assunto) sugere que Capital é composto por três componentes a saber: a) Capital Estrutural, Capital Humano e Capital Relacional.

'Capital intelectual é o nome dado a toda a informação, transformada em conhecimento que se agrega àqueles que você já possui. Assim, por exemplo, uma pessoa que sabe dirigir um veículo pode não entender de mecânica. Mas, outro, poderá fazê-lo, se souber mecânica. Hoje, sabemos, principios básicos de mecânica são ensinados em escolas que dêem testes para a obtenção de carteiras de habilitação. Sendo básica, ela lhe dá apenas alguns princípios os quais lhe pode nortear, sem sombra de dúvidas, na busca de um profissional com conhecimento mais profundo.

Outro exemplo mais simples é o autodidata que, sem estudar em escolas formais, adquire um conhecimento a partir de uma metodologia própria que o leva a assimilar informações e transformar isto em conhecimento.

Em contabilidade, as tentativas de qualificação e mensuração do capital intelectual à disposição da organização, tem gerado um novo ramo denominado "Contabilidade Estratégica".

Todo conhecimento tácito dos colaboradores de uma empresa ou entidade e que pode potencializar ou modificar o negócio, deve ser mapeado e registrado, de modo que possa ser utilizado em prol da organização a qualquer momento. Sendo que pode ser considerado como um dos patrimônios de uma empresa, pode ser vendido, e possui Valor de mercado .

ANDRIESSEN.A. Intellectual Capital.Vauation and Measurement: classifying the state of art.Journal of Intellectual Capital. BONTIS, Nick. The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge. Oxford University Press, 2002 SVEIBY, Karl E. Measuring Intangibles and Intellectual Capital(2008).ABI IMFORM GLOBAL . 2004

Esvaziar a cabeça é fundamental para produzir mais

Aumentar a eficiência, sem perder a qualidade de vida: esse é o objetivo do programa criado por David Allen, o guru mundial da produtividade

por Marisa Adán Gil

Você liga o computador e encontra quinhentos e-mails o aguardando. A secretária eletrônica pisca com dezenas de recados ainda por responder. Seu bloco de anotações tem uma lista enorme de tarefas que você provavelmente não terá tempo de cumprir. Quando começa a se debruçar sobre os itens, o telefone toca: é um fornecedor, querendo marcar uma reunião urgente. Como se organizar diante de tantas demandas? É possível ter um alto índice deprodutividade e, ao mesmo tempo, manter a qualidade de vida? As duas questões estão no centro do método GTD, ou Getting Things Done (em uma tradução livre, “Realizando tarefas”), criado pelo consultor norte-americano David Allen, de 65 anos. Considerado uma espécie de guru da produtividade, o autor do best-seller A Arte de Fazer Acontecerviaja pelos Estados Unidos levando o programa GTD a empresas como Sony e Microsoft e instituições como a Força Aérea Norte-Americana. Apesar de contar com técnicas e ferramentas sofisticadas, o método tem como base um pensamento simples: libere sua mente, e a produtividade virá.

Você criou um método para aumentar a produtividade que também promete melhorar a qualidade de vida de executivos e empresários. Como isso funciona?
Eu acredito que as duas coisas andam juntas. Quanto melhor for a sua qualidade de vida, mais produtivo você será, e vice-versa. Desde a época da faculdade, sempre me interessei por métodos e técnicas capazes de ampliar a minha capacidade de produzir, de realizar. Eu me envolvi com essa questão porque eu estava focado na experiência humana, queria saber que tipo de coisas eu poderia fazer sem mudar quem eu era. Meu objetivo não era ganhar mais dinheiro, e sim melhorar a qualidade da experiência, ser mais livre, mais flexível. Depois de passar por 30 empregos diferentes, percebi que eu mesmo teria que encontrar a resposta.

Vamos falar da sua vida antes de você criar o método. Você estudou história americana, mas largou a faculdade, certo?
Sim. Eu era fascinado pela história americana, mas depois descobri que queria ter mais experiências mais ligadas à vida real. Estava mais interessado em modelos culturais do que em datas, se é que você me entende.

Você costuma dizer que, nessa época, iniciou uma busca por Deus, pela verdade e pelo universo. Como foi isso? E como esse processo de autoconhecimento está relacionado com o mundo dos negócios?
Eu ainda estou em busca de tudo isso. Bom, a busca está relacionada com Deus, mas também com o modo como você lida com as pessoas, com a maneira como enxerga a sua vida. Se o seu destino é estar aqui na Terra e viver novas experiências, seja na vida pessoal ou na profissional, então deve aproveitar para aprender mais sobre si mesmo. Acredito que, se agimos conscientemente no dia a dia, podemos aprender muito sobre quem somos. É maluco isso, mas muita gente faz as coisas sem saber por que está fazendo. Quanto mais atento você está ao que faz, quanto mais você direciona a sua energia, menor é o desperdício e maior é o seu crescimento. É bom para os negócios, mas também o ajuda a crescer como ser humano.

Seu programa, o GTD, segue alguns passos básicos. O primeiro deles seria “esvaziar a cabeça” e “colocar tudo em um lugar seguro”.
Para começar, é preciso identificar e capturar ideias, projetos e objetivos que são significativos para você, e fazer uma grande lista, a mais completa possível. Você tem que externalizar tudo isso e colocar em algum lugar onde os dados fiquem seguros: pode ser no papel, em uma pasta no computador, no iPad, não importa - desde que você saiba onde está e como acessar. O segundo estágio consiste em avaliar tudo que está na lista, sendo bem específico sobre cada item. O que aquilo significa para você? É algo que precisa de atenção imediata ou não? Que resultados espera alcançar? Qual o próximo passo para chegar lá? Isso vale tanto para um e-mail quanto para um projeto de vendas. Em seguida, vem o terceiro estágio, em que você organiza os resultados das suas decisões de uma maneira que torne fácil localizar todas as resoluções. Por fim, a quarta fase é a da revisão e da reflexão. É preciso dar um passo para trás e observar todos os seus projetos, colocando no papel o que já foi feito e o que ainda precisa ser feito. Depois de tudo isso, se você decidir tomar uma taça de vinho, vai fazer isso com tranquilidade, porque saberá exatamente o que está deixando de fazer, e isso não será um problema.

Eu faço listas o tempo todo, mas isso não parece resolver o problema.
Fazer as listas é apenas a primeira fase. Se você não seguir para os outros estágios, realmente não vai adiantar nada. Diga algo que está na sua lista de pendências, qualquer coisa...

EXAME PME

O que você já aprendeu com erros que cometeu na sua empresa?
http://revistapme.ning.com/forum/topics/o-que-voce-ja-aprendeu-com

Informações sobre o clima são importantes para o seu negócio?
http://revistapme.ning.com/forum/topics/informacoes-sobre-o-clima-sao

Tirar o máximo proveito das vendas é sempre legítimo?
http://revistapme.ning.com/forum/topics/tirar-o-maximo-proveito-das-ve

Como enfrentar líderes de mercado?
http://revistapme.ning.com/forum/topics/como-enfrentar-lideres-de-merc

Como tornar um projeto viável comercialmente?
http://revistapme.ning.com/forum/topics/como-tornar-um-projeto-viavel-

O test drive é uma boa forma de evitar problemas com a seleção de franqueados?
http://revistapme.ning.com/forum/topics/o-test-drive-e-uma-boa-forma-d

Você adota o sistema de remuneração variável na sua empresa?
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Vocês largariam tudo para criar cachorrinhos?
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Visite Rede da EXAME PME em: http://revistapme.ning.com/?xg_source=msg_mes_network

Olhar feminino

Eventos, palestras e pesquisas analisam as conquistas recentes das mulheres empreendedoras no Brasil, além de identificar as principais características que as diferem dos empresários do sexo masculino

Por Patrícia Machado e Marisa Adán Gil

Cresce a presença das mulheres no empreendedorismo nacional. De acordo com a pesquisa GEM 2010, praticamente metade dos empresários no Brasil (49,3%) são do sexo feminino. Esse número vem crescendo de maneira constante desde 2006 — naquele ano, apenas 9,4% dos indivíduos que abriram seus negócios eram mulheres. O movimento chamou a atenção de especialistas, que passaram a promover eventos, palestras e pesquisas com o mesmo objetivo: investigar as causas da ascensão feminina e identificar características próprias das mulheres empreendedoras. No início de junho, 125 empresárias de sucesso do mundo todo estiveram presentes ao evento Dell Women’s Entrepreneur Network, realizado no Rio de Janeiro. O grupo discutiu temas como gestão, fidelização de clientes e construção de redes de relacionamento. “É fundamental que as mulheres que estão entrando no mercado desenvolvam laços com outras empreendedoras”, diz Daniel Neiva, diretor-executivo da Dell para pequenas e médias empresas no Brasil. “Somente através do networking elas descobrirão as melhores práticas de gestão e conhecerão possíveis investidores”, completa.

O tema também ganhou espaço na 7a Semana do Empreendedorismo da Fundação Getulio Vargas, que aconteceu em maio: o último dia do encontro foi inteiramente dedicado às empresárias. “Mesmo tendo funções domésticas e familiares, a mulher pode e deve se dedicar ao empreendedorismo”, afirma Marise Coelho Miranda, fundadora da padaria Lá na Padoca, uma das palestrantes do evento. “Nós temos um jeito próprio de atingir o sucesso: somos cautelosas, damos um passo de cada vez e não assumimos riscos exagerados”, diz.

SUTIS DIFERENÇAS

Será que existe mesmo um jeito feminino de fazer negócios? Segundo estudos recentes, as diferenças não são tão grandes assim — mas revelam traços importantes sobre as empreendedoras. De acordo com pesquisa realizada pelo instituto Endeavor em parceria com a ONU, 18,5% das mulheres tiveram dificuldade em conquistar a autoconfiança necessária para abrir o negócio — apenas 4% dos homens disseram ter enfrentado esse obstáculo. “A falta de confiança no seu potencial empreendedor faz com que elas procurem aulas de gestão antes de criar um negócio”, diz Amisha Miller, gerente de pesquisa da Endeavor — 70,4% delas disseram ter realizado cursos de gerenciamento, contra 52% dos homens. “Elas precisam ter certeza de que construirão uma empresa vencedora.” A pesquisa revelou ainda que 14,8% das empreendedoras costumam buscar a ajuda de consultores externos, prática rara entre os homens. Além disso, 81,8% delas precisam se inspirar em casos de sucesso: a necessidade foi citada por apenas 50% dos homens. O levantamento foi feito com 52 empresários de alto impacto, de ambos os sexos.

O faturamento das franquias lideradas por mulheres é até 32% maior do que o valor das unidades comandadas por homens: a conclusão é do estudo Perfil do Franqueado Brasileiro, realizado anualmente pela Rizzo Franchise. Foram coletados dados de 127 empresas, que passaram informações sobre o desempenho dos seus franqueados. “Elas são mais dedicadas, agarram a oportunidade como se fosse o negócio da sua vida”, afirma Marcus Rizzo, especialista em franquias. “Já os homens enxergam as franquias apenas como um investimento. Eles pensam: ‘Se der errado, compro outra’.”

CONTATOS IMEDIATOS

Mulheres não estão acostumadas a frequentar comitês, happy hours e festas de negócios, o que pode dificultar o crescimento da empresa. Foi com base nessa observação que a empreendedora Raquel Marques, fundadora da Social Bureau, empresa de consultoria em tecnologia, decidiu criar o Laboratório de Ideias Subversivas – LIS. Para ajudá-la na empreitada, chamou Silvia Valadares, coordenadora dos programas de empreendedorismo da Microsoft Brasil, e Maria Carolina Cintra, fundadora da Kingo Labs, especializada em produtos e aplicativos para redes sociais. Segundo Raquel, o objetivo do projeto é incentivar a criação de uma rede de relacionamentos entre mulheres empreendedoras. A partir de julho e durante dois meses, o grupo promoverá cinco encontros, com o nome de Desconferência, nas cidades de São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba e Recife. “As participantes irão discutir temas como marketing on-line, fluxo de caixa e networking”, diz Silvia. “Elas precisam compreender que só desenvolverão um capital social se frequentarem eventos e encontros informais. Elas não podem ficar trancadas no escritório”, diz.

http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI239320-17171,00-OLHAR%20FEMININO.html

Distrações no escritório

Escrito por Mariana Iwakura em 08.07.2011 Categorias: Gestão

foto: Shutterstock

Você e seus funcionários andam dispersos no trabalho? Os fatores para a queda na produtividade podem estar no próprio escritório. Para aumentar a realização de tarefas, é preciso analisar – e, talvez, mitigar – os elementos que estão roubando a atenção de todos. De quebra, eles podem também estar prejudicando a saúde dos empregados. O site da Inc. fez um levantamento com seis grandes distrações no escritório. Veja quais delas podem estar tirando o foco do seu funcionário neste momento.

Barulho
De acordo com uma pesquisa da Universidade Cornell, dos Estados Unidos, em um escritório amplo, mesmo um ruído baixo pode resultar em altos níveis de estresse. Se a sua empresa tem um ambiente aberto, estude bem onde colocar cada funcionário e máquinas barulhentas, como copiadoras.

Temperatura
A temperatura no ambiente de trabalho afeta diretamente a produtividade. A Universidade Cornell fez um experimento em que aumentou a temperatura em escritórios de 20° C para 25° C. Os erros na empresa caíram 44%. Outro estudo indica que os ambientes também podem ser quentes demais, com quedas no desempenho quando o termômetro passa de 24° C.

Interrupções tecnológicas
Quase 60% das interrupções no trabalho vêm da internet. Blogs, mídias sociais, e-mail e, claro, todos os programas abertos na tela – tudo isso contribui para que as atividades não sejam realizadas mais rapidamente. De acordo com um levantamento feito pela empresa de pesquisa de mercado uSamp, enquanto a mídia social pode encorajar a interação entre empregados, não há como negar que ela seja uma enorme distração.

Conversas
Telefonemas, reuniões, aquele colega falante que senta ao lado: essas conversas podem ter um grande efeito na produtividade. Atender ligações, falar com outros funcionários e fazer reuniões não programadas pode somar 43% das interrupções no ambiente de trabalho.

Conforto
O design dos móveis do escritório está proximamente ligado à saúde, ao conforto e à produtividade. Cadeiras que não são ajustáveis e mesas pequenas demais podem causar dores nas costas e contribuir para lesões de esforço repetitivo. Um estudo coordenado pela consultoria Health and Work Outcomes mostrou que os indivíduos que receberam treinamento de ergonomia e sentavam em cadeiras ajustáveis tiveram uma produtividade 17,8% maior depois de um ano.

Espaço
O Wall Street Journal publicou recentemente resultados de uma série de estudos que mostraram os impactos do espaço em volta da estação de trabalho. Tetos baixos estimulam o pensamento analítico, enquanto os altos levam a pensamentos abstratos e à criatividade. Cores e luzes também podem mudar a maneira como pensamos. Paredes vermelhas podem minar a criatividade, mas encorajar tarefas que pedem detalhismo e exatidão.

http://www.papodeempreendedor.com.br/gestao/distracoes-no-escritorio/

Quando crescer é doloroso para a empresa

Quando crescer é doloroso para a empresa Posted: 06 Jul 2011 01:40 PM PDT Depois de anos de luta, o negócio se expandiu. O produto se consolidou no mercado, e a empresa se tornou referência no setor. Finalmente acabou o sofrimento! Errado. Administrar uma empresa em crescimento pode ser uma tarefa tão dolorosa quanto criar uma. Talvez não haja mais o pânico de ver o negócio falir por falta de receita, mas uma série de outras preocupações ocupa a cabeça dos empreendedores. São aflições de outra natureza, geralmente ligadas às mudanças que a organização precisa sofrer para se adequar ao seu novo tamanho. Muitas vezes é preciso cortar na carne, mudar práticas antigas e dispensar pessoas que deram a alma para construir o negócio, mas que agora não são mais adequadas para os cargos que ocupam. Algo cruel, sem dúvida. Mas a incapacidade de mudar pode minar a evolução de uma empresa. Esse doloroso processo de crescimento é objeto de estudo de Rosabeth Moss Kanter, professora da Harvard Business School, que listou cinco aspectos que não podem ser negligenciados pelos donos de empresas em crescimento. Segundo ela, mudanças são necessárias, doam a quem doer. Infelizmente, vai doer. Pessoas Uma das decisões mais difíceis é mudar o time da empresa – não apenas alguns indivíduos, mas grupos inteiros, às vezes. Os fundadores geralmente começam os negócios empregando conhecidos, antigos colegas, pessoas apaixonadas pelo projeto. Eles fazem de tudo, ocupam diversos papéis paralelamente. Mas será que têm as competências para realizar tarefas mais especializadas à medida que a empresa vai se tornando mais complexa? Não seria necessária uma gestão profissional, trabalhadores mais qualificados, vindos do mercado? Os antigos funcionários, acostumados com um clima de intimidade e casualidade, seriam capazes de se acostumar à nova cultura organizacional? O que vale mais, lealdade ou eficiência? Finanças Independentemente da fonte inicial de financiamento, a cada fase de crescimento o negócio terá o desafio de mudar suas premissas em relação às fontes de receita. Isso significa também uma mudança nas práticas. Talvez aquela startup que começou oferecendo alguns serviços grátis tenha de começar a cobrar por todos os seus serviços. É a velha história de como apresentar um modelo escalável para o negócio. Muitas das práticas iniciais não são sustentáveis depois que a empresa atinge determinado tamanho. Investidores de risco não estão mais tão propensos a colocar mais e mais dinheiro no negócio, que deve andar com as próprias pernas. O desafio é descobrir quais fontes de renda podem catapultar o negócio para um plano maior, o que pode implicar em mudanças em todo o plano de negócios. Parceiros e aliados As melhores companhias sabem da necessidade de formar parcerias para o intercâmbio de recursos, conhecimento e suporte. Mas, ao mesmo tempo, nenhum empreendedor quer ser cativo dos desejos e das necessidades de seus parceiros e fornecedores. É difícil saber fomentar parcerias sem criar uma relação de obrigação e dependência. À medida que o negócio cresce, o conflito se torna pior. Com um tamanho maior, as empresas precisam de novos tipos de relacionamento. Quais parceiros devem se descartados ou substituídos quando a empresa evolui? Como administrar as relações para não criar dependência e não conquistar inimigos em caso de mudança de estratégia e, por conseguinte, de aliados? Cultura organizacional Você está sendo explícito sobre o que a empresa defende em termos de ideias? Tem certeza de que isso está sendo transmitido e assimilado? Está atento aos desvios da cultura organizacional? Pode parecer chato e pedante, mas a ênfase na cultura da empresa está associada à excelência. Valores, histórias e rituais são a cola que unifica a organização. Quando uma empresa cresce, o empreendedor deve passar a prestar atenção nisso. E dá trabalho. Tudo que era informal deve ser documentado, codificado, memorizado e passado adiante para as pessoas que entram. A cada fase de crescimento, é preciso investir tanto na preservação dos valores e princípios quanto na inserção de novas histórias e ícones que reflitam esses valores. Impactos e resultados No início, a motivação é total. Basta mostrar que é possível fazer determinada coisa, provar que as práticas são eficientes, que os resultados chegam. Nas fases seguintes as coisas vão complicando. As metas têm de bater as do ano anterior. O trabalho não motiva mais como no início. O sucesso da empresa atraiu a atenção de concorrentes, que passaram a imitá-la, causando uma perda na capacidade de se diferenciar das demais. Com todos esses empecilhos, como estimular o constante esforço para aumentar a produtividade, a eficiência e a qualidade? http://www.papodeempreendedor.com.br/

Tablets mais em conta

Fonte: www.globo.com

Os tablets vieram para revolucionar a experiência diária das pessoas. A um tempo não muito distante, cada pessoa já sentia a necessidade de ter o seu número de celular. Quase que uma identidade. Ninguém sai de casa ou vai dormir sem ter o seu celular ao lado. Mas com o avanço tecnológico, vieram os chamados Tablets. Em sua denominação mais simples, um tablet é um dispositivo pessoal em forma de prancheta que pode ser usado para acesso à internet(fonte: Wikiperia). Acesso à internet é a possibilidade de estar ligado ao mundo, onde tudo acontece de forma dinâmica, onde o limite do conhecimento não existe.

Este novo dispositivo permite com que as pessoas tenham acesso aos seus e-mails, agenda, tarefas, conferências, redes sociais, etc. Tudo o que você precisa em uma "prancheta" tecnológica. Claro que não é só compromissos e trabalho. Muitos vem com opções de TV digital, possibilidade de ver filmes em HD, filmar, etc. As opções são grandes.

Mas como nem tudo é um "mar de rosas", tais dispositivos chegaram ao Brasil com um precinho salgado, o que dificulta uma maior aceitação dos consumidores. Mas como é um recurso muito valioso, o Governo resolveu agir e então tomaram providências para redução de impostos destes produtos que consequentemente ficarão mais acessíveis aos consumidores Brasileiros.

A fonte está no seguinte endereço: http://g1.globo.com/tecnologia/noticia/2011/06/concorrentes-do-ipad-sao-autorizados-fabricar-tablets-com-isencao-fiscal.html

Vamos torcer pra essa redução acontecer rápido, porque as possibilidades de negócio para essa área são infinitas. Vale a pena apostar.

Herança e sucessão empresarial

quinta-feira, 30 de junho de 2011 A escolha pela pessoa certa sempre gera preocupação por parte de todos, afinal, pode ser esse o fator determinante entre a continuidade da empresa ou o fracasso de algo construído com tanto empenho, por tantos anos



Já conheci vários empresários que, após saírem do trono presidencial, afastados pela saúde ou outros problemas, viram suas empresas ruírem ou ficarem em péssimos lençóis. Não se pode dizer que isso acontece com todas, mas o que venho tratar hoje é a importância de ter um plano de transição e sucessão de cargos relevantes dentro das empresas – antes que seja tarde demais.

Isso acontece, muitas vezes, porque as empresas são pegas de surpresa, e porque ninguém espera que algo de ruim aconteça. Por melhor presidente, ou fundador, que uma empresa tenha, é preciso relembrar que ninguém é imortal.

Quando uma empresa pensa antecipadamente na sucessão de seu principal gestor, a empresa evita as surpresas, e tem tempo de procurar e preparar um “herdeiro” (não necessariamente da família) para assumir. Desta forma os clientes e fornecedores não sofrem um choque, em vez disso o choque da mudança é atenuado, de certa forma, por já terem começado a conhecer a imagem de quem será o principal responsável dali em diante.

Mas há uma diferença clara entre as empresas grandes, e as familiares de pequeno e médio porte. Enquanto aquelas têm o capital necessário para encontrar rapidamente um profissional capacitado e compatível com os valores da empresa para assumir o fardo em caso de urgência, estas tendem a ficar na mão do dono, que geralmente é o fundador também. Para as pequenas empresas de duas, uma: ou a empresa já tem alguém previamente selecionado para o cargo, ou arrisca escolhendo alguém rapidamente. Aí entram aqueles colaboradores que cresceram junto com a empresa e a viram crescer. Estes, que possuem o perfil de gestão, e o próprio dono da empresa saberá quem são, podem ser treinados e “ajustados” pelo gestor para adequar o sucessor à sua visão e forma de gestão, continuando com os negócios de maneira eficaz.

A escolha pela pessoa certa sempre gera preocupação por parte de todos, afinal, pode ser esse o fator determinante entre a continuidade da empresa ou o fracasso de algo construído com tanto empenho, por tantos anos. Essa pessoa pode ser alguém da família, um sócio, um colaborador da empresa. Independentemente de quem for a pessoa escolhida, o importante é que seja alguém de confiança e tenha em seu perfil a habilidade de gestão. Ter o apreço dos colegas também pode ser determinante para o sucesso do futuro da empresa.

É preciso deixar claro também que ambas as partes, presidente e escolhido, estejam de acordo com a decisão. O primeiro deve ter a certeza de ter feito a escolha certa, e o segundo, que tem consciência de que é capaz e concorda em assumir dali para frente. Após a escolha, e com grande parte do problema resolvido, deve vir a capacitação.

Neste preparo estão incluídos a formação educacional, experiência profissional e o profundo conhecimento da empresa, que envolve não somente setores e processos, mas os clientes, fornecedores e concorrentes. A parte comportamental também é importante e o líder deve ter bem desenvolvidas as competências de liderança, gerenciamento de conflitos, foco em resultados, entre outros. Enquanto tudo isso acontece, é bom haver um cronograma, que integra tanto o presidente que está se aposentando quando o futuro líder, e a transição ocorrer de maneira gradual e sem impactos.

Pensar no futuro da empresa, prevendo eventos positivos e negativos, é o dever de todo líder, mesmo que, para isso, ele tenha que prever que o pior está por vir. Leonardo da Vinci já nos ensinava “que o teu trabalho seja perfeito para que, mesmo depois da tua morte, ele permaneça”. Vale a reflexão.

http://www.amanha.com.br/blogs/92-vida-executiva--por-bernt-entschev/2076-heranca-e-sucessao-empresarial